2〉公司内部对员工进行评估、惩、选拔、淘汰的依据是否充分而且可靠，如果这些工作缺乏客观的事实依据支撑，则需要绩效管理；
5〉法律上，如果公司需要保留事实的工作和业绩依据，避免与员工发生劳动纠纷时不能举证，需要绩效管理。
1〉公司的战略和业务策略是否达到了相对稳定的状态，如果战略一直摇摆，业务策略不清，则难以开展绩效管理，因为公司层面的目标、策略、计划和行动如果不稳定，难以将其落实到各个部门和岗位，上下之间、公司和个人之间，难以在目标、计划和行动上保持一致。
2〉公司的基本业务流程和组织架构是否明确，如果基本的跨职能业务流程不清，则难以把上层的经营目标和计划分解落实到下层，难以区分跨部门职能的职责分工，难以理清跨部门的业务协作规则，从而导致各个岗位的工作本身混乱，在这个情况下难以开展绩效管理。
3〉典型岗位的设计是否明确，包括汇报关系、岗位职责、人之资格、工作基本规范，这是开展绩效管理最直接的基础条件，工作本身并清晰，绩效管理便无法开展。
4〉公司的管理层，尤其是高层领导，是否有了基本正确的绩效管理和技能，如果高层管理者也没有基本的和技能，不要正式大面积推行绩效管理。
A002：1〉首先需要判断是否具备的基本的基础条件，如果基础条件不具备，首先把基础条件做好；
5〉方案的设计要简单朴素，不求完美和详尽，但是一定要确保执行起来比较简单，不给直线〉首先了解一些相类似的案例，获得直观感受，把可能的障碍想清楚对策；
1〉首先把现有政策的不足找出类，把原因分析透彻，尤其是属于绩效管理本身的外部原因，首先把外部原因解决掉，然后再推行新的绩效政策；2〉分析的受益者、者、观望者、以及各自的利益得失是什么，想出针对性的应对措施和解释，然后行动；
东哥格格
3〉充分的宣传中，把现有政策的不足充分放大，并且要充分放大各直线经理的需求，以获得同盟支持；
6〉事先想好办法让要尽快见效，哪怕是比较细微的效果，不要把的效果在较长的时间后才出来。
1.平衡计分卡(BSC):平衡计分卡是是战略管理和绩效管理充分一体化的战略性绩效管理工具，从组织层面推动企业的健康发展，主要包括四个维度：1〉财务绩效（以往），要证明公司取得了成功，我们应向股东们展示怎样的财务？
3〉内部流程（内部效率），要使股东和客户满意，我们应如何改善业务流程效率与效益、并确立我们的核心特长？
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