“螳螂财经”认为，格力营收结构单一不是因为产品单一，而是其自身品牌的固化形象导致多元化进程缓慢，消费者普遍对格力的印象就是专做空调的企业，“格力”两个字后面基本跟着“空调”，这既稳固其在空调行业的地位，但也了格力的多元增长。
实际上，格力电器旗下有专做生活电器的TOSOT大松，其产品包括取暖器、电饭煲、加湿器、电风扇等；专做大家电的晶弘，产品包括电冰箱、洗衣机以及厨卫大电器；此外格力本身还有热水器、取暖器等系列产品。
尤其是2020年，美的和海尔凭借各自多元化品牌和产品矩阵，率先在疫情中出来，而格力除了空调外的家电营收占比却不足10%，并没有给公司带来足够的增长。
格力近两年的战略调整，无论是渠道变革还是品牌营销，都有针对性地想要解决后两个问题，但是成功转型的阻力也不少。
实际上，2017年以前，格力主要依靠“自建渠道”，其23家区域性销售公司和各级经销商发挥着营销的重要作用，区域销售公司付款拿货，再以统一价格批发给下一级经销商，区域销售公司还负责对区内价格体系的。
在这套体系下，格力在线下市场对供应链把控能力极强，渠道价格尽在掌控，这也是格力空调毛利率可以高达37%的原因之一。
众所周知，格力的经销商在其股东大会中有相当的发言权。通过格力的股东表可以看到，京海投资有限公司持股8.2%，是第三大股东，其背后则是格力在全国的区域经销商。
这就意味着，格力既要积极拥抱线上，又要照顾线下经销商，而偏偏蛋糕只有这么大，线上与线下的利益本质上是冲突的。
早期，董明珠早就意识到了渠道变革的重要性，不仅通过减少经销商层级来压低价格，而且侧重线上销售，结果就是作为股东的经销商们不满，甚至是反弹，还有少部分经销商直接反水，成为了美的经销商。
除了入驻第三方电商平台的旗舰店，格力还自建电商平台“董明珠的店”（后更名为“格力董明珠店”），并以注册资本1亿元成立格力电子商务有限公司。
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